乐天危机与其进入中国后水土不服紧密相关。商超业态本地化特点明显，但乐天入华初期全部采用韩国高管，甚至连门店店长都由总部派驻。由于不熟悉区域市场消费习惯，从而影响其定位、选品等等多个环节，最终造成业绩亏损。举例来说，乐天百货初期即引进大量韩国品牌，虽然在韩国与乐天百货的中高端定位相符，但中国消费者对其并无准确认知，因此销售不佳。
要知道，即使是在“萨德事件”之前，日韩品牌的兴起也就在近两年之间，多限于85后到90后人群中，相对来说偏向中端消费。为此，乐天百货引进其本土中高端品牌过早，且对消费者缺乏充分的品牌认知培育，导致百货定位与受众需求产生误差。
为了解决这一问题，乐天后来将门店店长等中基层员工改为聘用中国人，但又产生了组织架构臃肿、沟通流程过长的问题。据乐天内部人士透露，在中国乐天超市推行一次活动，也需要向总部申请通过，长此以往，对门店运营的效果影响极大。
值得注意的是，受客观因素影响，乐天在华开展业务掣肘极多。就拿沈阳乐天世界项目来说，该项目占地面积16万平方米，包括Shopping Mall、百货、超市、酒店、主题公园等多种业态，投资金额近3万亿韩元。但项目在2016年12月底就因为消防安全问题被当地相关部门要求停止建设工程，可以说损失不小。
